Цель внедрения — повысить показатели качества сервиса и выделить ключевые показатели бизнес процесса для собственника

В компании уже использовали СРМ и была внедрена воронка продаж 

На первом этапе мы провели аудит бизнес-процесса, текущих настроек СРМ и таких показателей, как количество сделок без задач, время движения заявки по воронке, количество и длительность звонков. 

Использовалась воронка, в которой клиент двигался от этапа первого звонка, далее на квалификацию, проценку, приёмку мастером и до выдачи автомобиля. 

В такой конфигурации проработали около года и забросили систематическое ведение клиентов по этапам воронки, так как такая воронка оказалась слишком сложной для работы менеджеров, приёмщика и мастеров, и собственника. 

Параллельно внедрению CRM системы было предложено замененить телефонию. Предыдущая система работала через SIP приложение на телефоне, а в текущей локации автосервиса было нестабильное подключение к Интернет как по WIFI, так и по LTE, поэтому часто звонки не доходили до менеджеров.

Был выбран оператор IP телефоне SIPUNI, подключены сим-карты с прямой интеграцией в СРМ. В результате все звонки от клиентов проходили через сотовую связь и попадали в CRM систему c записью разговора.

В дальнейшем были подключены несколько виртуальных номеров для отслеживания источников заявок. Эти номера были подключены к ROISTAT в котором собиралась вся аналитика по источникам звонков.

На втором этапе внедрения, разделили общий бизнес процесс на три части.

Первая часть — это воронка первичного обращения клиента, его квалификация, предварительный расчёт, подбор запчастей и запись на ремонт на конкретную дату.

Вторая воронка — это визит клиента в автосервис, приемка мастером, начальная оценка объема работ, при необходимости закупка дополнительных запчастей, взятия в работу мастером, завершение ремонта, приемка отделом контроля качества и выдача автомобиля владельцу.

Третья воронка — получение обратной связи через неделю после выдачи, оценка качества обслуживания и запись на повторный визит, например на регламентные работы или допродажа услуг. 

В каждой воронке, на каждом этапе были созданы обязательные паля, которые менеджер должен заполнять, для того чтобы весь процесс двигался без задержек и максимальной эффективностью как для клиента, так и для ремонтного цеха. Например, чтобы не получилось ситуации, когда клиент приехал запчасти не заказаны, или простои постов и мастеров.  

Разделение бизнес процесса на три части и на три воронки дало возможность менеджеру  сфокусироваться на ключевых показателях. 

✅ В первой воронке фокус на ведении клиента до записи  и визита в сервис. 

✅ Во второй воронке — контроль сроков ремонта. 

✅ И третья воронка сфокусироваться на своевременном получении корректной обратной связи, и повторной записи клиента на другие работы.

Разделение дало возможность считать промежуточные конверсии — от первого звонка до визита, от визита до завершения ремонта, конверсии в обратную связь и сбор показателей качества обслуживания.

Детализация этапов помогла выявлять проблемные шаги бизнес-процесса при работе с клиентами. 

Следующим этапом будет проведение аудита и сбор аналитики по работе менеджеров в новой воронке.